Eine neue Generation von Unternehmen.

Unternehmen sind in Abteilungen, Funktionen und Hierarchien gegliedert. Ihre tatsächliche Leistung entsteht jedoch aus dem Zusammenwirken zahlreicher Fähigkeiten, die gemeinsam ein Ergebnis hervorbringen. Das service-orientierte Operating Model macht dieses Zusammenwirken zum Organisationsprinzip: Nicht die einzelne Tätigkeit oder ihre Position im Organigramm ist der Ausgangspunkt, sondern die Leistung, die das Unternehmen erbringen muss.

Jede Leistung wird als Service mit einem verbindlichen Ergebnis und einer definierten Verantwortung beschrieben. Dadurch entsteht eine zweite, operative Sicht auf das Unternehmen: eine zusammenhängende Architektur seiner Fähigkeiten und ihrer Beziehungen – über bestehende organisatorische Grenzen hinweg.

Eine Unternehmensfähigkeit soll nicht ausschließlich durch die Person, Abteilung oder Anwendung definiert sein, die sie heute bereitstellt. Im service-orientierten Operating Model besteht die Leistung als eigenständige, wiederverwendbare Vereinbarung. Ihre konkrete Erbringung kann Menschen, Service-Agenten oder verantwortlichen Organisationseinheiten zugeordnet werden.

Leistungen lassen sich für weitere Aufträge einsetzen, miteinander kombinieren und neuen Verantwortungsbereichen zuordnen. Das schafft die Voraussetzung für eine Organisation, deren Fähigkeiten sich neu zusammensetzen lassen, ohne dass ihre gesamte Arbeitslogik jedes Mal von Grund auf neu gestaltet werden muss.

Die Verbindung zwischen zwei Unternehmensfähigkeiten ist mehr als eine Übergabe. Ein Service legt fest, wer wem welches Ergebnis schuldet, welche Beiträge dafür benötigt werden und unter welchen Bedingungen die Leistung als erbracht gilt. Beauftragt ein Leistungserbringer weitere Services, bleibt seine eigene Ergebnisverantwortung bestehen.

So entsteht ein zusammenhängendes System von Kunden-Lieferanten-Beziehungen: Leistungen können über viele Beteiligte hinweg entstehen, ohne dass ihre Verantwortung an jeder Schnittstelle neu verhandelt werden muss. Qualitätsansprüche, Nachweise, Abnahme und Eskalation gehören zur Architektur der Zusammenarbeit selbst.

Ein Organisationsmodell allein kann keine Leistung erbringen. Jadeys serviceorientiertes Multi-Agenten-System setzt seine Servicebeziehungen in operative Zusammenarbeit um. Service-Agenten übernehmen Leistungen, führen benötigte Beiträge von Menschen und anderen Service-Agenten zusammen und tragen offene Aufträge über Rückfragen, Entscheidungen und längere Zeiträume weiter.

Sie orientieren ihre nächsten Schritte am geschuldeten Ergebnis, den verfügbaren Fähigkeiten und ihrem jeweiligen Mandat. Die Organisation muss deshalb nicht jede mögliche Situation als starren Ablauf vorwegnehmen. Sie legt fest, was erreicht werden soll, wer Verantwortung trägt und welche Regeln gelten. Die operative Koordination wird zunehmend zu einer Fähigkeit des Unternehmens selbst.

In einer solchen Architektur ist eine neue Fähigkeit nicht auf ihren ersten Anwendungsfall begrenzt. Ein fachlich eingerichteter Service-Agent, eine definierte Leistung oder eine verbesserte Zusammenarbeit kann auch für weitere geeignete Aufträge und Bereiche verfügbar werden. Die fachliche Entwicklung erfolgt mit den Menschen, die das Unternehmen und seine Arbeit kennen.

Jadey unterstützt, reale Leistungsbeziehungen zu erschließen und gemeinsam mit den Fachbereichen in ausführbare Services zu überführen. Erfahrungen und fachliche Weiterentwicklungen fließen in die gemeinsame Serviceorganisation zurück. So wächst nicht bloß die Zahl automatisierter Vorgänge, sondern der Bestand an Fähigkeiten, über den das Unternehmen dauerhaft verfügen kann.

Mit jeder zusätzlichen Leistung steigen in herkömmlichen Organisationsstrukturen häufig auch Abstimmungsbedarf, Übergaben und Abhängigkeiten. Eine ausführbare Serviceorganisation schafft eine andere Perspektive: Bestehende Fähigkeiten können in neue Zusammenhänge eingebunden werden; die Beziehungen zwischen ihnen folgen einer gemeinsamen Logik, und Service-Agenten können ihre operative Koordination übernehmen.

Damit verändert sich die Grundlage, auf der ein Unternehmen neue Geschäftsfähigkeiten aufbaut, seine Organisation anpasst und zusätzliche Leistung erbringt. Wachstum muss nicht mehr im gleichen Maß neue manuelle Koordinationsstrukturen voraussetzen. Die Organisation entwickelt ihre Leistungsfähigkeit zunehmend aus einem wiederverwendbaren und erweiterbaren operativen Bestand.

Das Service-oriented Autonomous Enterprise beschreibt ein Unternehmen, dessen Leistungen durch eine zusammenhängende Organisation aus Menschen und Service-Agenten zunehmend eigenständig erbracht werden. Die operative Zusammenarbeit folgt verbindlichen Ergebnissen und Verantwortlichkeiten; sie ist nicht mehr ausschließlich auf vorab festgelegte Prozessketten und fortlaufende menschliche Vermittlung angewiesen.

Für die Unternehmensführung eröffnet das eine andere Rolle der Steuerung: Sie definiert strategische Ziele, Leistungsansprüche, Ressourcen, Verantwortungsräume und Entscheidungsgrenzen. Die ausführbare Serviceorganisation setzt diese Vorgaben innerhalb ihrer Mandate in operative Leistung um.

Nicht nur die Arbeit verändert sich. Die Funktionsweise des Unternehmens selbst wird neu gestaltbar.